The Role

• Takes part in R&D team of a global company’s technology center as project/design engineer/leader.

• Generates ideas by investigating processes, equipment issues; researches and evaluates the feasibility of ideas validating marketing (VOC) and innovation feedback.
• Preparation of product or system layouts, detailed drawings, schematics, and evaluating test results for possible application to development of systems or other uses
• Facilitates, plans and implements projects related to process and equipment development for industrial yarn and tire cord production business for rubber reinforcement.
• Supporting manufacturing or building of prototype product or system, as directed; brainstorming with team members to develop new or improved product or process development; using computer assisted engineering and design software and equipment to perform engineering and design tasks.
• Develops project schedules and budgets, coordinates necessary resources and activities to execute the projects on time and as budgeted ,meeting the objectives of project.
• Reports to management with systematic documentation of work done for each phase of projects.

Requirements

• B.Sc. or MS degree in Mechatronics or Mechanical Engineering.
• Excellent command of written and spoken English
• Advanced computer skills and knowledge of AutoCAD or such design software and MS Office programs-Excel, Word, Powerpoint.
• Good statistical analysis knowledge for data analysis and modelling (e.g. 6sigma training)
• 3 to 5 years experience in designing machinery or parts for manufacturing industries.
• Project engineering and/or management experience is an asset.
• Strong communication skills.
• Team worker as well as a team leader.
• Analytical thinking , result oriented , enthusiastic , fast in action but with detailed planning and good documentation , self motivated , positive and energetic ,creative , eager to learn continuously.
• Customer oriented problem solver who can identify the root causes and recommend/apply corrective actions.
• No restriction of travelling.
• No military obligation for male candidates.

We are seeking for a “Legal Advisor” for our client who is one of the leading companies in its sector.

The Role

• Provide analysis and counsel on legal and commercial issues to include; corporate issues, commercial transactions, protecting intellectual property and compliance issues.
• Draft, review and negotiate various kinds of commercial contracts including sales, supply, non-disclosure, joint development, technology transfer, loan contracts.
• Draft corporate documents
• Research and analyze the law on complex issues and write briefs
• Develop and recommend company policy and position on legal issues.
• Anticipate and mitigate potential legal problems within the organization
• Coordinate external law firms
• Support in-house training process

Requirements

• BA or MA degree in Law from a reputable Law Faculty.
• Excellent command of written and spoken English.
• 7 – 10  years experience in a reputable law firm serving to multinationals and/ or a multinational company.
• Excellent analytical, organizational and project management skills and meticulous attention to detail.
• Advance computer skills in MS Office.
• Ability to work with cross-functional teams, globally.

• Üniversitelerin Çalışma Ekonomisi, Psikoloji, Sosyoloji, Endüstri ve İşletme Mühendisliği  bölümlerinden mezun,
• İnsan Kaynakları alanında en az 3 yıl deneyimli,
• İyi derecede İngilizce bilen,
• İnsan ilişkileri ve iletişim becerileri güçlü,
• Planlama ve organizasyon yeteneği gelişmiş,
• MS Office programlarını iyi derecede kullanabilen,
• Erkek adaylar için askerlik hizmetini tamamlamış.

• Üniversitelerin Mühendislik bölümlerinden mezun,
• Enerji ve Yenilenebilir Enerji sektöründe Satış, Pazarlama veya
• Proje Mühendisliği alanlarında tecrübesi olan,
• Çok iyi derecede İngilizce bilen,
• Analitik düşünen ve çözüm odaklı çalışan,
• Yurtiçi/Yurtdışı seyahat engeli bulunmayan,
• Erkek adaylar için askerlik hizmetini tamamlamış.

FMCG sektöründe en az 2 yıl deneyimli veya bu alanda kariyer yapmak isteyen,

İyi derecede İngilizce bilen,

MS Office programlarına hakim,

İnsan ilişkileri güçlü, güler yüzlü ve kolay iletişim kurabilen,

Ekip çalışmasına yatkın,

Erkek adaylar için askerlik hizmetini tamamlamış

• Üniversite mezunu veya büro yönetimi alanında akademik eğitim almış,
• Minimum 2 sene üst düzey yönetici asistanlığı yapmış,
• Çok iyi derecede İngilizce bilen, sözlü ve yazılı olarak kullanabilen,
• Prezentabl, organizasyon ve temsil yeteneği yüksek
• Kendini iyi ifade edebilen, ses tonu ve diksiyonu düzgün,
• İnsan ilişkileri ve iletişim becerileri güçlü,
• MS Office programlarını aktif olarak kullanabilen.

İnsan canlısı olan biz hep bir dengenin peşinde koşarız. Huzurlu olmaktan kastımız da çoğunlukla dengede olmaktır.

Bir ailede aile üyelerinden biri sağlıksız, umutsuz, depresyonda, paranoyak, kıskanç vb. ise sistemdeki diğer üyelerin huzurlu olmasını bekleyemeyiz. Örneğin bulunduğunuz odada birisi huzursuzca dolaşıyorsa o vakit sizin ve odadaki diğerlerinin huzurlu olmasını beklemek gerçekçi değildir. Aile üyelerinden biri örneğin eş ona yakın olduğu için durumdan daha fazla etkilenirken, uzak olan ya da başka işi olan bu durumdan daha az olsa da mutlaka etkilenecektir. Bu etkilenme birey için duyduğumuz kaygıya, onun bizimle kurduğu bağa, onun hayatımızdaki önemine, onun hayatımıza ne kadar etki ettiğine kadar birçok faktör ile değişkenlik gösterir.

İnsan canlısı olan biz hep bir dengenin peşinde koşarız. Huzurlu olmaktan kastımız da çoğunlukla dengede olmaktır. Bundan dolayı onun huzursuzluğu bizim huzursuzluğumuz olarak devam eder. Onu kırmamak için sustuğumuzda farkında olmadan kendimizi kırarız. Bu da bizimde yavaş yavaş daha tedirgin ve keyifsiz olmamıza doğru biz yönlendirir. Atalarımız “bir çürük elmanın bir çuval elmayı heba ettiğini” söylerler. Çünkü çürük olan önce yanındakinden başlayarak hepsine etki eder. Onları da çürütür. Onunla süreci açıkça duruma bir anlam yüklemeden paylaşmak ve birlikte çözüm için yardım önermeliyiz.

Ailede biri mutsuz ise bu sistemin mutluluğunu engeller. Aile sistemdeki her bir bireyin, sistem içinde ve sistemle birlikte mutlu olması tercih ideal bir durumdur. Fakat bireyin mutluluğu için ise bireyin kendine ait bir özgürlük alanın olmasına bağlıdır. Kişi hem ailesi ile paylaştığı bir alana hem de bağımsız bir alana ihtiyaç duyar. Bu alan nefes aldığı ve beslendiği bir alandır. Eğer kişi diğeri veya diğerlerinin duygusal baskıları ya da zorlamaları ile kendi özgürlük alanından verir ise bunu kendisine yapana ya da genel olarak aile sistemine dair öfke duyup aynısını öbürlerinden talep eder duruma gelir. Bu da diğerinin direnci ile ya da belli alanlarda teslimiyeti ile sonuçlanır. Buda ilişkinin bir girdaba girmesine neden olur. Sen yaptın, ben yaptım, senin için ben şunu yaptım / yapmadın kavgası iyi niyetlerle kurulmuş aile sistemini zedeler ve yavaş yavaş mevzi kaybederek mutsuz bir yer olmasına sebep olur.

Bundan dolayı ailedeki her bireyin bir bağımsız alanı olmalıdır. Bu özgürlük alanı kendine, hobilerine, önceliklerine vakit ayırması için ona aralık yaratılması anlamına gelir. Bireyin mutluluğu ve bu yolla ilişkinin mutluluğu için bireyin kendini gerçekleştireceği bir işi (iş hayatı- resim-tiyatro vb) olmalıdır. Bireyin kendini ifade edeceği, evdekilerle ve önemsediği insanlarla birlikte bir şeyler paylaşacakları bir zamana ihtiyacı vardır.

Bütün bunların yaratılabilmesi için ise aileyi oluşturan kadın ve erkeğin önce birey olması zorunludur. Birey olmak ise seçim yapabilmek demektir. Yani başkalarının seçtiği değil kendinin seçtiği yaşamı kurma cesaretini yaratmak demektir. Böylece birey seçimlerine sahip çıkar. Nasrettin hoca “el elin eşeğini ıslık çalarak arar” demişti. Annem babam seçti, zorladı denilen ilişkide sorumluluk almaktan kaçınmak olası bir durum olabilir.

Seçim yapabilmeye olgunluk ya da yetişkinlik diyebiliriz. Çalıştığım evlilik ilişkilerinden ve araştırmalardan anladığım kadarıyla ülkemizde kurulan evliliklerin çoğu yaşları 20-30 olan ergen insanların evliliği şeklindedir. Bu bireyler kendi evliliklerinden söz ederken eşlerinin dırdırından, düşüncesizliğinden, iş kolikliğinden, suratsızlığından, TV düşkünlüğünden söz ederler. Yani yaptıkları seçimlere sahip çıkmayı önemsemeyen ya da reddeden bireylerden söz ediyoruz demektir.

Bu süreci yönetmek için evlilik, ya da aile kurma isteğine sahip insanların önce seçimlerine dikkat etmeleri, evliliği, ilişkiyi, partnerini niye seçiyorum sorusunu kendilerine sormalılardır. Eş adayından ne istediğini, arzularını, nelerden rahatsız olduğunu açıkça onunla paylaşmalıdırlar. Böylece ilişkinin daha başından dürüst bir ilişki kurmalıdırlar. İlişkide ise bir birlerine nefes alacakları alanları belirlemeli ve bu konuda taviz beklememelidirler. Böylece birlikte birbirlerini ve ilişkilerini büyütebilirler.

Klinik Psikolog Cafer ÇATALOLUK
Psikoterapist / Aile Terapisti / Psikodramatist

Mesleğe başladığım 1990’lı yıllarda bankacılık sektöründe adayları oldukça zorlayan seçim süreçleri hâkimdi. “Stres mülakatı” diye bir şey vardı ve yaygın bir şekilde uygulanırdı. Mülakatı yöneten öyle yöneticiler vardı ki hikâyelerini çok uzun yıllar dinledik. Son zamanlarda mülakata internetten hazırlanıp gelen adayları köşeye sıkıştırmak için “Stres Mülakatları”nın bazı kurumlar tarafından tercih edildiğini duyuyorum.

Kurum tarafında yaklaşık 15 yıl boyunca görev yapmış biri olarak “adayı etkilemek”, “adayı memnun etmek” kavramlarıyla ciddi olarak ilk 1997’de karşılaştım. 1990’lar bankacılığın çok hızlı büyüdüğü, sektöre birçok yeni oyuncunun katıldığı yıllardı. O dönmede yeni kurulmakta olan bir bankanın İK yöneticiliğini yapıyordum, bankanın henüz hiç şubesi yoktu. Ne yapıp edip doğru insanları bulup bankama kazandırmalıydım. Aday memnuniyeti bana göre o dönemde “ en iyi bankacıları” bankaya kazandırmak için son derece kritikti. Arkasına sığınacağım güçlü bir işveren markası da henüz oluşmamıştı. Adayın beklentilerini anlamaya, onu etkilemeye, bankamı en iyi şekilde temsil etmeye mecburdum.

Ama her ne olursa olsun bankaya kazandırdıklarımız önemliydi. Diğerlerini irdelemek, beklentilerini ve değerlendirmelerini almak çok da önceliğimiz değildi. Kaybettiğimizde çok olmuştur, sürçülisan ettiğimizde…

Bakış açım nasıl değişti?

Danışmanlık tarafına geçtiğimde bakış açım tamamen değişti. Artık çok değerli yöneticileri farklı kurumlarla bir araya getiriyorum. Bırakın görüşme sonrası geri bildirim almayı görüşmeye bile ikna edemediğim kişiler oluyor. Adaylar, kurumlar, İK departmanları,  mülakatı yapan kişiler ve bazen de fonksiyon yöneticileri ile ilgili görüş ve değerlendirmelerini tüm açıklığıyla benimle paylaşıyorlar. Çünkü danışmanla paylaşmak çok daha kolay. İşte o zaman kurumların çok değerli adayları nasıl kaçırdığını anladım. Kuruma alınmayan ama seçme sürecine dâhil edilen ya da görüşülen yüzlerce, binlerce kişinin işveren marka algısını nasıl etkilediğini…

Müşterilerimle zaman zaman –onların hassasiyetlerini de gözeterek- bu geribildirimleri paylaşıyorum. Maalesef tablo çok iç açıcı değil, bu konudaki “farkındalığımız” oldukça düşük. Kişisel gelişim eğitimlerinde “bireysel farkındalık”tan söz edip duruyoruz, çalışanlarımızın bu alandaki gelişimleri için önemli bütçeler ayırıyoruz. Ancak “aday memnuniyeti”  ve “memnun olmayan aday”ların oluşturduğu olumsuz imajın bize potansiyel etkilerini fark etmekte zorlanıyoruz ya da göz ardı ediyoruz. Çünkü o kadar çok işimiz var ki, bunlara zaman yok!

Stratejik İK diye konuşup duruyoruz, yetenek savaşı (talent war), bağlılık, yeteneğini kuruma kazandırmak ve elde tutmak en çok konuştuğumuz konular…

İK olarak bizim asıl meselemiz nedir? Bu yoğun rekabet ortamında, şirketimizin başarılı olmasına katkıda bulunmak, sürdürülebilir başarıya ulaşmasını sağlamak değil mi? Çok güzel projeler oluşturuyoruz, harika sistemler kuruyoruz, toplantılar, uzun mesailer vb. bir koşuşturmacadır gidiyor. Bazen asıl meselemizi, İK’cılığın olmazsa olmaz temel değerini unutuyor muyuz acaba?

Başarılı insanların çok daha seçici olduğunu düşünüyorum, buna bir de Y kuşağının değerlendirme kriterleri eklenince karşımıza uzun bir liste çıkıyor:

• Mülakat sorularından son derece rahatsız olanlar var.
• Görüşme öncesi çok fazla bekletildiği için süreçten çekilen var.
• Görüşmeyi yapanların yetkinliğini sorgulayanlar var.
• Sürecin “gizlilik” içinde yürütüldüğünden emin olmak isteyenler var.
• Mülakat sırasında beğenilmediğini fark edenler var.
• Süreçle ilgili geri dönüş alamayanlar var.
• Kurumun web sitesine göre eleme yapan gençler var.
• Eşitliği hissetmek isteyenler var.
• Şeffaflık isteyenler var.

Sonuçlar çok çarpıcı, “Gaye Hanım ben X kurumunu değil, Y kurumunu tercih ediyorum çünkü daha profesyonelce karşılandım. Çünkü İK yöneticisi çok iyi sorular sordu. Çünkü web siteleri çok güzel…

İşte bu noktada biz danışmanlara söyleyecek çok söz kalmıyor.

Rekabet kıyasıya, herkes farklı olmaya çalışıyor. Yetenek savaşlarının hızlandığı bir dönemdeyiz. İK’cılar olarak asıl meselemizi unutmayalım. “Yeteneği kuruma kazandırmak” ve “elde tutmak”. Kurumlar “en iyi”lerle çalışmak zorunda.

Adaylar bizim “müşterimiz”. Müşterilerimize gösterdiğimiz özeni ve duyarlılığı onlara da gösterelim. Yıllardır müşterileri ölçüp biçiyoruz, ne isterler bilmek istiyoruz. Adaylara da bu gözle bakalım. Acaba bizden ne beklerler, ne isterler? Hakkımızda ne düşünüyorlar soralım. Onların beklediği ortamı nasıl yaratırız düşünelim.

PY Dergi, Ocak 2012

-En karizmatik liderler kimlerdir?

Genel anlamda en geniş karizmaya sahip kişilerin peygamberler olduğu söylenebilir. Bunun dışında geçmiş ve günümüzdeki iş ve siyaset dünyasına ait karizmatik liderler arasında Mustafa Kemal Atatürk, Gandhi, Castro, Mandela, Süreyya Ciliv, Muhtar Kent, Fatih Terim, Hüsnü Özyeğin gibi kişileri ekleyebilirim.

-Sizce bu kişileri karizmatik yapan özellikleri nedir?

Aşağıda da ifade ettiğim gibi karizma genel anlamda bir boşluk doldurma işidir. Dolayısı ile bu kişileri karizmatik yapan özellikleri öncelikle boşluğun mevcudiyeti ve daha sonra bu kişilerin boşluğu doldurabilecek özellik ve yetenekleridir. Bu yetenek ve özellikler arasında literatürde yer alan en belirgin olanları şunlardır.

• Yüksek özgüvene sahip olma
• Kendi inançları doğrultusunda başkalarını ikna etme yeteneği
• Baskın (dominant) olma ihtiyacı
• Kişisel risk üstlenebilme cesareti
• Kendisini ifade etme cesareti
• Güven uyandıran bir kişilik
• Vizyona ulaşmak için yüksek maliyete katlanmaya hazır olma cesareti
• İzleyicilerin güdülerini harekete geçirebilme
• İdeolojik hedefler (vizyon) belirleme ve açıklama
• İzleyicileriyle, onlara yönelik yüksek beklentilerini ileterek iletişimde bulunma
• İzleyicilerine model olma
• Geleneksel yol ve yöntemlerin dışına çıkabilme
• Kişisel güç ve ikna cesareti ile etkilemeye çalışma
• İzleyicilerinin kendisinin tutum, değer ve inançlarını benimsemelerini ve içselleştirmelerini sağlama
• İzleyicilerinin, örgütün ya da toplumun değerlerini, inançlarını benimsemelerini ve içselleştirmelerini sağlama

-Karizmayı siz nasıl tanımlıyorsunuz?

Karizma, orijinalindeki mistik anlamı olan ve ilk defa eski Yunan uygarlığında kullanılan “ilahi ilham verme yeteneği” anlamı dışında,  günümüzde “bir kimsenin, karşısındakileri sırf kendine duyulan saygı, hayranlık ve bağlılık çerçevesinde ve kişisel cazibesiyle kendi istediği yönde (sorgusuz, sualsiz) eyleme geçirebilme yeteneği” anlamında tanımlanmaktadır. Bu tanıma katılmakla birlikte ben daha genel olarak bir “boşluk doldurma işi” olarak tanımlıyorum. Bu anlamda bir grup izleyicinin boşluğunun, bu boşluğu dolduracağına inanılan kişi tarafından doldurulmasıdır.

-Karizma doğuştan mı gelir sonradan mı edinilir?

Yaygın kanaat, karizmanın kişinin doğumundan itibaren ona bahşedilmiş yeteneklerin bir sonucu olduğudur. Bununla birlikte karizmatik liderlik konusunu açıklamaya yönelik kurumsal modeller çerçevesinde bu konunun yine tartışmalı olduğu karşımıza çıkmaktadır. Bazı kuramlar karizmanın kişinin özellik ve davranışları ile elde edilebileceğini öne sürerken, özellikle psikoanalitik yaklaşım ve sosyal sirayet yaklaşımı karizmayı kişinin özelliklerinden çok koşulların ve izleyicilerin konumunun belirlediğini iddia etmektedirler.

Ben kişisel olarak karizmanın sonradan kazanılabilinecek bir şey olduğunu ancak doğuştan gelen özelliklerin ve bazı davranışların bunu hızlandıracağını düşünüyorum.

Özellikle karizmatik liderliğin ortaya çıkışını kolaylaştıran kriz ve kaos koşullarının mevcudiyetinin belirgin kişisel özellikleri olmasa da karizmatik liderlerin ortaya çıkmasını sağladığını gösteren pek çok örnek bu düşüncemi pekiştiriyor.

-Karizmatik olmak sıradan bir çalışana (yönetici olmasına gerek yok) ne katar?

Kriz ve kaos ortamlarında gerekli liderliği üstlenebilme özelliği sağlar. Yöneticinin tıkandığı noktada gruba liderlik etme yeteneği kazandırır.

Karizmatik kişi, karizması ile karşısındaki kişiyi (ve/veya kişileri) kendi isteği ile etkileme yeteneğine sahip demektir.

-Nasıl karizmatik olunur? Bu konuda tüyolar verebilir misiniz?

Tüyo mu bilmem ama bir iki temel hususu vurgulamak isterim. Öncelikle karizma elde edilmek istenen grubun bir boşluğu olması ya da bu boşluğun suni olarak yaratılması gerekir. Daha sonra izleyicilerden biri gibi davranmak son derece önem taşır. Yani;  grubun içinden biri gibi olmak, onların normlarına uymak, onların beklentilerine uygun davranmak, beklenti dışına çıkabilmek için gerekli krediyi kazanmak gerekir. Yani insanlara tepeden bakarak onların gözünde karizmatik olmak mümkün değildir.  Ancak, bu gereklilik koşulunun dışında en önemli husus, onların temel problemlerini çözecek adımları atmaktır. Bu problem çözerek elde edilen kredi daha sonra izleyicilerin beklentisi dışına çıkacak adımlar atabilmeye temel oluşturacaktır.

-Kılık, kıyafet, ses tonu, aksesuvarları (mesela gözlük kullanma), bakışı karizmada ne kadar önemlidir?

Çok fazla önemli olduğunu söyleyemem. Kılık kıyafetten ziyade önemli olan boşluğun izleyiciler için ne kadar önemli olduğu ve kişinin bu boşluğu ne kadar etkin biçimde doldurabildiğidir.

-Karizma nasıl çizdirilir? Mutlaka yapmayın dediğiniz şeyler var mıdır?

İzleyicilerin beklentileri karşılayamadığınız noktaya geldiğinizde veya kendi beklentilerinizi onların beklentileri haline dönüştüremediğinizde karizma çizdirilmiş olur. Kısacası izleyiciler, beklentilerinin karşılanmadığını algıladıkları anda karizmanız çizilir, beklentilerini karşılayacak yeni bir karizmatik kişi arayışına giderler.

-Karizmatik olup başarısız olmak mümkün müdür?

Başarısız değil ama narsist negatif olmak mümkün. Liderlere baktığınız zaman iki tür lider görürsünüz. Bir grubu Saddam Hüseyin, Kaddafi gibi narsist-negatif liderlerdir. İkinci grup ise; Mustafa Kemal Atatürk, Nelson Mandela gibi transformasyonel liderlerdir. Aslında liderliği elde edene kadar hepsinin yaptığı iş aynıdır. Toplumun boşluğunu doldurarak karizma elde etmek. Ancak ayrıldıkları nokta karizmayı elde ettikten sonra kullanma biçimleridir. Transformasyonel liderler karizmayı tolumlarının refahını yükseltmek ve onları dönüştürmek için kullanırken, narsist-negatifler bu gücü toplumları için değil kendi vazgeçilmezlikleri ve çıkarları için kullanırlar.

-Karizmatik olmayan lider olur mu?

Karizmatik olmayan lider olamaz ancak liderlik için karizma şart değildir. Bunun nedeni; lider ve liderliğin aynı şey olmamasıdır. Liderlik bir süreçtir. Değişimi yönetme sürecidir. Süreci bir kişi dolduracaksa kişinin (liderin) karizmatik olması şarttır.  Ancak bu süreç, bir ekip tarafından da yerine getirilebilir. O ekipte güçlü bir karizmatik liderin varlığı şart değildir.

Prof. Dr. Tanıl KILINÇ