İnsan canlısı olan biz hep bir dengenin peşinde koşarız. Huzurlu olmaktan kastımız da çoğunlukla dengede olmaktır.

Bir ailede aile üyelerinden biri sağlıksız, umutsuz, depresyonda, paranoyak, kıskanç vb. ise sistemdeki diğer üyelerin huzurlu olmasını bekleyemeyiz. Örneğin bulunduğunuz odada birisi huzursuzca dolaşıyorsa o vakit sizin ve odadaki diğerlerinin huzurlu olmasını beklemek gerçekçi değildir. Aile üyelerinden biri örneğin eş ona yakın olduğu için durumdan daha fazla etkilenirken, uzak olan ya da başka işi olan bu durumdan daha az olsa da mutlaka etkilenecektir. Bu etkilenme birey için duyduğumuz kaygıya, onun bizimle kurduğu bağa, onun hayatımızdaki önemine, onun hayatımıza ne kadar etki ettiğine kadar birçok faktör ile değişkenlik gösterir.

İnsan canlısı olan biz hep bir dengenin peşinde koşarız. Huzurlu olmaktan kastımız da çoğunlukla dengede olmaktır. Bundan dolayı onun huzursuzluğu bizim huzursuzluğumuz olarak devam eder. Onu kırmamak için sustuğumuzda farkında olmadan kendimizi kırarız. Bu da bizimde yavaş yavaş daha tedirgin ve keyifsiz olmamıza doğru biz yönlendirir. Atalarımız “bir çürük elmanın bir çuval elmayı heba ettiğini” söylerler. Çünkü çürük olan önce yanındakinden başlayarak hepsine etki eder. Onları da çürütür. Onunla süreci açıkça duruma bir anlam yüklemeden paylaşmak ve birlikte çözüm için yardım önermeliyiz.

Ailede biri mutsuz ise bu sistemin mutluluğunu engeller. Aile sistemdeki her bir bireyin, sistem içinde ve sistemle birlikte mutlu olması tercih ideal bir durumdur. Fakat bireyin mutluluğu için ise bireyin kendine ait bir özgürlük alanın olmasına bağlıdır. Kişi hem ailesi ile paylaştığı bir alana hem de bağımsız bir alana ihtiyaç duyar. Bu alan nefes aldığı ve beslendiği bir alandır. Eğer kişi diğeri veya diğerlerinin duygusal baskıları ya da zorlamaları ile kendi özgürlük alanından verir ise bunu kendisine yapana ya da genel olarak aile sistemine dair öfke duyup aynısını öbürlerinden talep eder duruma gelir. Bu da diğerinin direnci ile ya da belli alanlarda teslimiyeti ile sonuçlanır. Buda ilişkinin bir girdaba girmesine neden olur. Sen yaptın, ben yaptım, senin için ben şunu yaptım / yapmadın kavgası iyi niyetlerle kurulmuş aile sistemini zedeler ve yavaş yavaş mevzi kaybederek mutsuz bir yer olmasına sebep olur.

Bundan dolayı ailedeki her bireyin bir bağımsız alanı olmalıdır. Bu özgürlük alanı kendine, hobilerine, önceliklerine vakit ayırması için ona aralık yaratılması anlamına gelir. Bireyin mutluluğu ve bu yolla ilişkinin mutluluğu için bireyin kendini gerçekleştireceği bir işi (iş hayatı- resim-tiyatro vb) olmalıdır. Bireyin kendini ifade edeceği, evdekilerle ve önemsediği insanlarla birlikte bir şeyler paylaşacakları bir zamana ihtiyacı vardır.

Bütün bunların yaratılabilmesi için ise aileyi oluşturan kadın ve erkeğin önce birey olması zorunludur. Birey olmak ise seçim yapabilmek demektir. Yani başkalarının seçtiği değil kendinin seçtiği yaşamı kurma cesaretini yaratmak demektir. Böylece birey seçimlerine sahip çıkar. Nasrettin hoca “el elin eşeğini ıslık çalarak arar” demişti. Annem babam seçti, zorladı denilen ilişkide sorumluluk almaktan kaçınmak olası bir durum olabilir.

Seçim yapabilmeye olgunluk ya da yetişkinlik diyebiliriz. Çalıştığım evlilik ilişkilerinden ve araştırmalardan anladığım kadarıyla ülkemizde kurulan evliliklerin çoğu yaşları 20-30 olan ergen insanların evliliği şeklindedir. Bu bireyler kendi evliliklerinden söz ederken eşlerinin dırdırından, düşüncesizliğinden, iş kolikliğinden, suratsızlığından, TV düşkünlüğünden söz ederler. Yani yaptıkları seçimlere sahip çıkmayı önemsemeyen ya da reddeden bireylerden söz ediyoruz demektir.

Bu süreci yönetmek için evlilik, ya da aile kurma isteğine sahip insanların önce seçimlerine dikkat etmeleri, evliliği, ilişkiyi, partnerini niye seçiyorum sorusunu kendilerine sormalılardır. Eş adayından ne istediğini, arzularını, nelerden rahatsız olduğunu açıkça onunla paylaşmalıdırlar. Böylece ilişkinin daha başından dürüst bir ilişki kurmalıdırlar. İlişkide ise bir birlerine nefes alacakları alanları belirlemeli ve bu konuda taviz beklememelidirler. Böylece birlikte birbirlerini ve ilişkilerini büyütebilirler.

Klinik Psikolog Cafer ÇATALOLUK
Psikoterapist / Aile Terapisti / Psikodramatist

Mesleğe başladığım 1990’lı yıllarda bankacılık sektöründe adayları oldukça zorlayan seçim süreçleri hâkimdi. “Stres mülakatı” diye bir şey vardı ve yaygın bir şekilde uygulanırdı. Mülakatı yöneten öyle yöneticiler vardı ki hikâyelerini çok uzun yıllar dinledik. Son zamanlarda mülakata internetten hazırlanıp gelen adayları köşeye sıkıştırmak için “Stres Mülakatları”nın bazı kurumlar tarafından tercih edildiğini duyuyorum.

Kurum tarafında yaklaşık 15 yıl boyunca görev yapmış biri olarak “adayı etkilemek”, “adayı memnun etmek” kavramlarıyla ciddi olarak ilk 1997’de karşılaştım. 1990’lar bankacılığın çok hızlı büyüdüğü, sektöre birçok yeni oyuncunun katıldığı yıllardı. O dönmede yeni kurulmakta olan bir bankanın İK yöneticiliğini yapıyordum, bankanın henüz hiç şubesi yoktu. Ne yapıp edip doğru insanları bulup bankama kazandırmalıydım. Aday memnuniyeti bana göre o dönemde “ en iyi bankacıları” bankaya kazandırmak için son derece kritikti. Arkasına sığınacağım güçlü bir işveren markası da henüz oluşmamıştı. Adayın beklentilerini anlamaya, onu etkilemeye, bankamı en iyi şekilde temsil etmeye mecburdum.

Ama her ne olursa olsun bankaya kazandırdıklarımız önemliydi. Diğerlerini irdelemek, beklentilerini ve değerlendirmelerini almak çok da önceliğimiz değildi. Kaybettiğimizde çok olmuştur, sürçülisan ettiğimizde…

Bakış açım nasıl değişti?

Danışmanlık tarafına geçtiğimde bakış açım tamamen değişti. Artık çok değerli yöneticileri farklı kurumlarla bir araya getiriyorum. Bırakın görüşme sonrası geri bildirim almayı görüşmeye bile ikna edemediğim kişiler oluyor. Adaylar, kurumlar, İK departmanları,  mülakatı yapan kişiler ve bazen de fonksiyon yöneticileri ile ilgili görüş ve değerlendirmelerini tüm açıklığıyla benimle paylaşıyorlar. Çünkü danışmanla paylaşmak çok daha kolay. İşte o zaman kurumların çok değerli adayları nasıl kaçırdığını anladım. Kuruma alınmayan ama seçme sürecine dâhil edilen ya da görüşülen yüzlerce, binlerce kişinin işveren marka algısını nasıl etkilediğini…

Müşterilerimle zaman zaman –onların hassasiyetlerini de gözeterek- bu geribildirimleri paylaşıyorum. Maalesef tablo çok iç açıcı değil, bu konudaki “farkındalığımız” oldukça düşük. Kişisel gelişim eğitimlerinde “bireysel farkındalık”tan söz edip duruyoruz, çalışanlarımızın bu alandaki gelişimleri için önemli bütçeler ayırıyoruz. Ancak “aday memnuniyeti”  ve “memnun olmayan aday”ların oluşturduğu olumsuz imajın bize potansiyel etkilerini fark etmekte zorlanıyoruz ya da göz ardı ediyoruz. Çünkü o kadar çok işimiz var ki, bunlara zaman yok!

Stratejik İK diye konuşup duruyoruz, yetenek savaşı (talent war), bağlılık, yeteneğini kuruma kazandırmak ve elde tutmak en çok konuştuğumuz konular…

İK olarak bizim asıl meselemiz nedir? Bu yoğun rekabet ortamında, şirketimizin başarılı olmasına katkıda bulunmak, sürdürülebilir başarıya ulaşmasını sağlamak değil mi? Çok güzel projeler oluşturuyoruz, harika sistemler kuruyoruz, toplantılar, uzun mesailer vb. bir koşuşturmacadır gidiyor. Bazen asıl meselemizi, İK’cılığın olmazsa olmaz temel değerini unutuyor muyuz acaba?

Başarılı insanların çok daha seçici olduğunu düşünüyorum, buna bir de Y kuşağının değerlendirme kriterleri eklenince karşımıza uzun bir liste çıkıyor:

• Mülakat sorularından son derece rahatsız olanlar var.
• Görüşme öncesi çok fazla bekletildiği için süreçten çekilen var.
• Görüşmeyi yapanların yetkinliğini sorgulayanlar var.
• Sürecin “gizlilik” içinde yürütüldüğünden emin olmak isteyenler var.
• Mülakat sırasında beğenilmediğini fark edenler var.
• Süreçle ilgili geri dönüş alamayanlar var.
• Kurumun web sitesine göre eleme yapan gençler var.
• Eşitliği hissetmek isteyenler var.
• Şeffaflık isteyenler var.

Sonuçlar çok çarpıcı, “Gaye Hanım ben X kurumunu değil, Y kurumunu tercih ediyorum çünkü daha profesyonelce karşılandım. Çünkü İK yöneticisi çok iyi sorular sordu. Çünkü web siteleri çok güzel…

İşte bu noktada biz danışmanlara söyleyecek çok söz kalmıyor.

Rekabet kıyasıya, herkes farklı olmaya çalışıyor. Yetenek savaşlarının hızlandığı bir dönemdeyiz. İK’cılar olarak asıl meselemizi unutmayalım. “Yeteneği kuruma kazandırmak” ve “elde tutmak”. Kurumlar “en iyi”lerle çalışmak zorunda.

Adaylar bizim “müşterimiz”. Müşterilerimize gösterdiğimiz özeni ve duyarlılığı onlara da gösterelim. Yıllardır müşterileri ölçüp biçiyoruz, ne isterler bilmek istiyoruz. Adaylara da bu gözle bakalım. Acaba bizden ne beklerler, ne isterler? Hakkımızda ne düşünüyorlar soralım. Onların beklediği ortamı nasıl yaratırız düşünelim.

PY Dergi, Ocak 2012

FMCG sektöründe en az 2 yıl deneyimli veya bu alanda kariyer yapmak isteyen,

İyi derecede İngilizce bilen,

MS Office programlarına hakim,

İnsan ilişkileri güçlü, güler yüzlü ve kolay iletişim kurabilen,

Ekip çalışmasına yatkın,

Erkek adaylar için askerlik hizmetini tamamlamış

• Üniversite mezunu veya büro yönetimi alanında akademik eğitim almış,
• Minimum 2 sene üst düzey yönetici asistanlığı yapmış,
• Çok iyi derecede İngilizce bilen, sözlü ve yazılı olarak kullanabilen,
• Prezentabl, organizasyon ve temsil yeteneği yüksek
• Kendini iyi ifade edebilen, ses tonu ve diksiyonu düzgün,
• İnsan ilişkileri ve iletişim becerileri güçlü,
• MS Office programlarını aktif olarak kullanabilen.

• Üniversitelerin Çalışma Ekonomisi, Psikoloji, Sosyoloji, Endüstri ve İşletme Mühendisliği  bölümlerinden mezun,
• İnsan Kaynakları alanında en az 3 yıl deneyimli,
• İyi derecede İngilizce bilen,
• İnsan ilişkileri ve iletişim becerileri güçlü,
• Planlama ve organizasyon yeteneği gelişmiş,
• MS Office programlarını iyi derecede kullanabilen,
• Erkek adaylar için askerlik hizmetini tamamlamış.

• Üniversitelerin Mühendislik bölümlerinden mezun,
• Enerji ve Yenilenebilir Enerji sektöründe Satış, Pazarlama veya
• Proje Mühendisliği alanlarında tecrübesi olan,
• Çok iyi derecede İngilizce bilen,
• Analitik düşünen ve çözüm odaklı çalışan,
• Yurtiçi/Yurtdışı seyahat engeli bulunmayan,
• Erkek adaylar için askerlik hizmetini tamamlamış.

-En karizmatik liderler kimlerdir?

Genel anlamda en geniş karizmaya sahip kişilerin peygamberler olduğu söylenebilir. Bunun dışında geçmiş ve günümüzdeki iş ve siyaset dünyasına ait karizmatik liderler arasında Mustafa Kemal Atatürk, Gandhi, Castro, Mandela, Süreyya Ciliv, Muhtar Kent, Fatih Terim, Hüsnü Özyeğin gibi kişileri ekleyebilirim.

-Sizce bu kişileri karizmatik yapan özellikleri nedir?

Aşağıda da ifade ettiğim gibi karizma genel anlamda bir boşluk doldurma işidir. Dolayısı ile bu kişileri karizmatik yapan özellikleri öncelikle boşluğun mevcudiyeti ve daha sonra bu kişilerin boşluğu doldurabilecek özellik ve yetenekleridir. Bu yetenek ve özellikler arasında literatürde yer alan en belirgin olanları şunlardır.

• Yüksek özgüvene sahip olma
• Kendi inançları doğrultusunda başkalarını ikna etme yeteneği
• Baskın (dominant) olma ihtiyacı
• Kişisel risk üstlenebilme cesareti
• Kendisini ifade etme cesareti
• Güven uyandıran bir kişilik
• Vizyona ulaşmak için yüksek maliyete katlanmaya hazır olma cesareti
• İzleyicilerin güdülerini harekete geçirebilme
• İdeolojik hedefler (vizyon) belirleme ve açıklama
• İzleyicileriyle, onlara yönelik yüksek beklentilerini ileterek iletişimde bulunma
• İzleyicilerine model olma
• Geleneksel yol ve yöntemlerin dışına çıkabilme
• Kişisel güç ve ikna cesareti ile etkilemeye çalışma
• İzleyicilerinin kendisinin tutum, değer ve inançlarını benimsemelerini ve içselleştirmelerini sağlama
• İzleyicilerinin, örgütün ya da toplumun değerlerini, inançlarını benimsemelerini ve içselleştirmelerini sağlama

-Karizmayı siz nasıl tanımlıyorsunuz?

Karizma, orijinalindeki mistik anlamı olan ve ilk defa eski Yunan uygarlığında kullanılan “ilahi ilham verme yeteneği” anlamı dışında,  günümüzde “bir kimsenin, karşısındakileri sırf kendine duyulan saygı, hayranlık ve bağlılık çerçevesinde ve kişisel cazibesiyle kendi istediği yönde (sorgusuz, sualsiz) eyleme geçirebilme yeteneği” anlamında tanımlanmaktadır. Bu tanıma katılmakla birlikte ben daha genel olarak bir “boşluk doldurma işi” olarak tanımlıyorum. Bu anlamda bir grup izleyicinin boşluğunun, bu boşluğu dolduracağına inanılan kişi tarafından doldurulmasıdır.

-Karizma doğuştan mı gelir sonradan mı edinilir?

Yaygın kanaat, karizmanın kişinin doğumundan itibaren ona bahşedilmiş yeteneklerin bir sonucu olduğudur. Bununla birlikte karizmatik liderlik konusunu açıklamaya yönelik kurumsal modeller çerçevesinde bu konunun yine tartışmalı olduğu karşımıza çıkmaktadır. Bazı kuramlar karizmanın kişinin özellik ve davranışları ile elde edilebileceğini öne sürerken, özellikle psikoanalitik yaklaşım ve sosyal sirayet yaklaşımı karizmayı kişinin özelliklerinden çok koşulların ve izleyicilerin konumunun belirlediğini iddia etmektedirler.

Ben kişisel olarak karizmanın sonradan kazanılabilinecek bir şey olduğunu ancak doğuştan gelen özelliklerin ve bazı davranışların bunu hızlandıracağını düşünüyorum.

Özellikle karizmatik liderliğin ortaya çıkışını kolaylaştıran kriz ve kaos koşullarının mevcudiyetinin belirgin kişisel özellikleri olmasa da karizmatik liderlerin ortaya çıkmasını sağladığını gösteren pek çok örnek bu düşüncemi pekiştiriyor.

-Karizmatik olmak sıradan bir çalışana (yönetici olmasına gerek yok) ne katar?

Kriz ve kaos ortamlarında gerekli liderliği üstlenebilme özelliği sağlar. Yöneticinin tıkandığı noktada gruba liderlik etme yeteneği kazandırır.

Karizmatik kişi, karizması ile karşısındaki kişiyi (ve/veya kişileri) kendi isteği ile etkileme yeteneğine sahip demektir.

-Nasıl karizmatik olunur? Bu konuda tüyolar verebilir misiniz?

Tüyo mu bilmem ama bir iki temel hususu vurgulamak isterim. Öncelikle karizma elde edilmek istenen grubun bir boşluğu olması ya da bu boşluğun suni olarak yaratılması gerekir. Daha sonra izleyicilerden biri gibi davranmak son derece önem taşır. Yani;  grubun içinden biri gibi olmak, onların normlarına uymak, onların beklentilerine uygun davranmak, beklenti dışına çıkabilmek için gerekli krediyi kazanmak gerekir. Yani insanlara tepeden bakarak onların gözünde karizmatik olmak mümkün değildir.  Ancak, bu gereklilik koşulunun dışında en önemli husus, onların temel problemlerini çözecek adımları atmaktır. Bu problem çözerek elde edilen kredi daha sonra izleyicilerin beklentisi dışına çıkacak adımlar atabilmeye temel oluşturacaktır.

-Kılık, kıyafet, ses tonu, aksesuvarları (mesela gözlük kullanma), bakışı karizmada ne kadar önemlidir?

Çok fazla önemli olduğunu söyleyemem. Kılık kıyafetten ziyade önemli olan boşluğun izleyiciler için ne kadar önemli olduğu ve kişinin bu boşluğu ne kadar etkin biçimde doldurabildiğidir.

-Karizma nasıl çizdirilir? Mutlaka yapmayın dediğiniz şeyler var mıdır?

İzleyicilerin beklentileri karşılayamadığınız noktaya geldiğinizde veya kendi beklentilerinizi onların beklentileri haline dönüştüremediğinizde karizma çizdirilmiş olur. Kısacası izleyiciler, beklentilerinin karşılanmadığını algıladıkları anda karizmanız çizilir, beklentilerini karşılayacak yeni bir karizmatik kişi arayışına giderler.

-Karizmatik olup başarısız olmak mümkün müdür?

Başarısız değil ama narsist negatif olmak mümkün. Liderlere baktığınız zaman iki tür lider görürsünüz. Bir grubu Saddam Hüseyin, Kaddafi gibi narsist-negatif liderlerdir. İkinci grup ise; Mustafa Kemal Atatürk, Nelson Mandela gibi transformasyonel liderlerdir. Aslında liderliği elde edene kadar hepsinin yaptığı iş aynıdır. Toplumun boşluğunu doldurarak karizma elde etmek. Ancak ayrıldıkları nokta karizmayı elde ettikten sonra kullanma biçimleridir. Transformasyonel liderler karizmayı tolumlarının refahını yükseltmek ve onları dönüştürmek için kullanırken, narsist-negatifler bu gücü toplumları için değil kendi vazgeçilmezlikleri ve çıkarları için kullanırlar.

-Karizmatik olmayan lider olur mu?

Karizmatik olmayan lider olamaz ancak liderlik için karizma şart değildir. Bunun nedeni; lider ve liderliğin aynı şey olmamasıdır. Liderlik bir süreçtir. Değişimi yönetme sürecidir. Süreci bir kişi dolduracaksa kişinin (liderin) karizmatik olması şarttır.  Ancak bu süreç, bir ekip tarafından da yerine getirilebilir. O ekipte güçlü bir karizmatik liderin varlığı şart değildir.

Prof. Dr. Tanıl KILINÇ

Bu sayımızda, Adese İK Değerlendirme Merkezi Oluşturma Sürecinde yürütülen çalışmaları, HumanGroup adına Sn. Mehveş DEMİR ve Sn. Ulaş ÖZCAN’ ın anlatımları ile ele aldık…

HumanGroup olarak, Adese ile önce işe alımlarda, daha sonra da terfilerde kullanılmak üzere kurgulamakta olduğumuz Değerlendirme Merkezi çalışması ile ilgili işbirliğimizi anlatmak için, öncelikle uygulamaya dair kısa bir bilgi vermek isteriz; Değerlendirme Merkezi çalışması, kurumlarda yüksek performansı sağlamak amacıyla yapılan bir uygulamalar bütünüdür. Tamamen kuruma özgü yetkinlikler çerçevesinde yapılandırılır ve uygulanır. Amaç, işe/göreve en uygun adayı, en doğru ve en objektif değerlendirme araçları ile seçmek veya terfi ettirmektir. İşte, uygun insan kaynağının kurumu başarıya taşıyacağının bilincinde olan İttifak Holding İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü’nün yapmak istediği tam da buydu! HumanGroup ile Adese’nin yolu da bu noktada kesişmiş oldu. Asırlık İnsan Kaynakları tecrübesine sahip HumanGroup Ekibi olarak bizler, tam beş yıldır, farklı sektörlerden kurumlara İnsan Kaynakları alanında Seçme-Yerleştirme, Ölçme Değerlendirme ve Eğitim-Gelişim hizmetleri sunuyoruz. Nisan 2011’de Adese’deki işlere/görevlere en uygun adayları, en doğru ve en objektif değerlendirme araçlarıyla seçmek için kuruma özel değerlendirme araçları geliştirmek adına ilk adımı atmış olduk. Öncelikle şunu belirtmeliyiz ki, kuruma özel bir Değerlendirme Merkezi içeriği kurgulamadan önce, konusunda uzman danışmanlarımızın yapılandırılmış bir ön hazırlık yapması gerekmektedir. Böyle bir uygulamayı hayata geçirmeden önce, kurumda hedeflenen pozisyonları, o pozisyondan beklentilerin neler olduğunu, pozisyonun gerektirdiği dikkat ve genel yetenek düzeyini, kişilik özelliklerini, mesleki eğilimleri ve belki de en kritiği olan yetkinlikleri dikkatle incelemekteyiz. Adese’deki çalışmamıza da bu şekilde başladık. Önce Satış Danışmanı, Kasa Elemanı, Takım Lideri gibi pozisyonların gerektirdiği dikkat ve genel yetenek düzeylerini belirledik. Gördük ki; çalışanlardan yüksek performans gösterenler, genel yetenek ve dikkat konusunda belirli açılardan farklılıklar göstermekteler. Bu noktadan hareketle, işe alım esnasında adayları bu açılardan değerlendirmenin, kurumun gelecekteki performansına olumlu yansıyacağına dair bilgi edinmiş olduk. Bunun üzerine adayların Genel Yetenek ve Dikkat düzeylerini en doğru değerlendirecek testleri oluşturduk ve hazırlanan testleri uygulamaya koyduk.

Bu daha bir başlangıç tabi! Daha önce belirttiğimiz gibi Genel Yetenek ve Dikkat düzeylerindeki ayırt edici özellikleri incelemiş olmamız yeterli olmayacak. Bu çalışmalarımızı, kişilik özellikleri ve yetkinliklerin incelenmesi izleyecek. Bundan sonra neler yapılacak derseniz, öncelikle çeşitli alanlarda başarılı olmanın kriterleri belirlenecek, bunlar kişilik özellikleri ve yetkinliklerle eşleştirilecek, ardından teknik ve içeriğe ilişkin çalışmalar tamamlanacak. Sürecin sonunda, işe alımda kullanılmak üzere tamamen Adese’nin kurum yapısı ve beklentilerine uygun olarak geliştirilmiş ölçme ve değerlendirme araçları oluşturulacaktır. Temmuz sonunda ikinci, Ağustos sonunda üçüncü fazını tamamlayacağımız Ölçme ve Değerlendirme araçları konusundaki çalışmalarımız son hızıyla devam etmektedir. Bu çalışmaların ardından Eğitim ve Gelişim süreçlerinde birlikte adımlar atmaya devam edeceğiz. Adese’ye başvuran bir adayın en doğru araçlarla değerlendirilmesi, seçilmesi, işe alınması, kariyerinde yükselmesi ve tabi ki kurumun başarılı iş sonuçlarına katkı sağlanması aşamalarına HumanGroup olarak katkı sağlamaktan gurur duyuyoruz…

Mehveş DEMİR / HumanGroup Genel Müdür Yardımcısı
Uzm. Psk. Ulaş ÖZCAN / Ölçme ve Değerlendirme Uzmanı

En  Çok Karşılaşılan Aday Tiplemeleri

HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan adayları 11 tipe ayırıyor.

Markacılar: En iyi okullardan mezun olmanın, yeterli teknik bilgiyle donatılmış olmanın ya da marka değeri yüksek kurumlarda çalışmış olmanın bir kuruma kabul edilmek, hatta orada başarılı olmak için yeterli bir koşul olduğunu düşünenler

Kendini Tanımayanlar: Kendini, yeteneklerini tanımayan ve güçlü ve potansiyel yönlerini bilmeyen yanlış kariyer hedefleri benimseyenler

Doğal ve Açık Olanlar: Sorulara ezbere değil kendi bildiği şekilde net yanıtlar veren, lafı dolandırmayan dürüstler

Araştırmacılar: Araştırmanın dozunu kaçırıp, mülakatçı ile de ilgili özel bilgi toplayan adaylar

Potperestler: Görüştüğü kişinin özelliklerini bilmeden onlara dokunacak yorumlar yapanlar. Karadenizli olan birine Karadenizlilerle ilgili yorum yapmak, GS’yi tutan birine o takım ile ilgili negatif bir yorum yapmak gibi

Ezberciler: Okudukları kitaplar, çevreleri ya da internet aracılığıyla topladıkları bilgilerle mülakata hazırlanmış adaylar

Networkçüler: Kimleri ne kadar tanıdığından bahsedip duranlar

Kontrolsüzler: Görüşme performansında zorlanan adaylar. Beklemedikleri sorular karşısında aşırı tepki gösteriyorlar ve aşırı heyecanlılar.

İçe Kapanıklar: Yıllarca aynı kurumda çalıştığı için mülakat deneyimi olmayan sürekli eski kurumlarından bahsedenler

Manipülasyon Eğilimliler: Kendini olduğundan farklı göstermeye çalışanlar. Mezun olmadığı halde mezun olduğunu söyleyenler, görev adlarını, görev tanımlarını farklı sunanlar, yüksek lisansını bıraktığı halde bunu belirtmeyenler, bazı iş deneyimlerinden hiç bahsetmeyenler.

Sabırsızlar: Kurumun karar verme sürecini beklemeyip sürekli telefon edip görüşme sonucunu soranlar.

HumanGroup kurumlara İnsan Kaynakları yönetimi ve eğitim uygulamaları alanında çeşitli hizmetler sunuyor. Özellikle son dönemde kolay iletişim kurabilen, özgüveni yüksek, iş hayatındaki değişimlere hızla adapte olabilecek ve gelişime açık adayların iş dünyasında daha fazla tercih edildiğini belirtiyor.

“Şirketlerin danışmanlık firmalarından beklentisi nedir?” sorusundan hareketle, 2006 yılında kurulan HumanGroup, İnsan Kaynakları alanında kurumlara ve bireylere yönelik çeşitli eğitim ve gelişim programları veriyor. “Yeni nesin adayların X kuşağına oranla iş hayatında daha sabırsız olduklarını gözlemliyoruz. Bu da gerçeklik algılarını önemli ölçüde saptırıyor. Beklentilerinin son derece yüksek olması, kariyerine başlar başlamaz yükselmek istemeleri, zaman geçtikçe işe olan motivasyonlarının azalmasına neden oluyor, bu da kurum bağlılığı düşük bir Y kuşağını beraberinde getiriyor. Diğer yandan ise, X kuşağına oranla çok daha fazla özgüven sahibi ve girişimci olduklarını söyleyebiliriz” diyen HumanGroup’un Kurucu Ortağı ve Genel Müdürü Gaye Özcan ile İK alanındaki faaliyetlerden bahsettik.

Firmaların adaylardan beklentileri neler?

Firmaların, kurum kültürleri doğrultusunda adaylardan beklentileri değişmekle birlikte, çoğu firmanın teknik bilgisinin yanı sıra ilişki yönetimi de güçlü adaylarla çalışmayı tercih ettiğini görüyoruz.
Özellikle son dönemde kolay iletişim kurabilen, özgüveni yüksek, iş hayatındaki değişimlere hızla adapte olabilecek, esnekliği ve dinamizmi yüksek, fark yaratabilen, gelişime açık adayların ön plana çıktığını söyleyebiliriz.

Adaylarda görünen en büyük eksiklik ne veya eksiklikler neler?

Adaylar en iyi okullardan mezun olmanın, yeterli teknik bilgiyle donatılmış olmanın iyi bir kuruma kabul edilmek hatta orada başarılı olmak için yeterli bir koşul olduğunu düşünüyorlar. Oysa iş dünyasının dinamikleri çok farklı, konumuz insan olunca hiç bir kural işlemiyor.

Bunun yanısıra, yeni nesil adayların X kuşağına oranla iş hayatında daha sabırsız olduklarını gözlemliyoruz. Bu da gerçeklik algılarını önemli ölçüde saptırıyor. Beklentilerinin son derece yüksek olması, kariyerine başlar başlamaz yükselmek istemeleri, zaman geçtikçe işe olan motivasyonlarının azalmasına neden oluyor, bu da kurum bağlılığı düşük bir Y kuşağını beraberinde getiriyor.

Diğer yandan ise, X kuşağına oranla çok daha fazla özgüven sahibi ve girişimci olduklarını söyleyebiliriz.

Adaylar eksikliklerini gidermek için neler yapabilirler?

Bunun için öncelikle adayların iş hayatına atılmadan önce ülkemizin dinamiklerini, toplumsal ve ekonomik gerçekleri, iş dünyasının kriterlerini  iyi gözlemlerini ve algılamalarını öneriyoruz. Beklentilerini buna endekslerlerse ve geliştirilmesi gereken yönlerinin farkında olurlarsa çok daha sağlıklı adımlar atacaklardır. Burada özellikle gençlerin geliştirilmesi/değiştirilmesi gereken yönlerini kabullenme, olumsuz geri bildirim alma gibi konularda duygusal davrandıklarını ve savunma mekanizmaları geliştirdiklerini gözlemliyoruz.   Bu nedenle, bol bol okumalarını, kendilerinden daha deneyimli profesyonellerin geri bildirimlerini dikkate almalarını koçluk vb. danışmanlık hizmetlerininden yararlanmalarını öneriyoruz.

İş arama sürecinde olan gençlere neler önerirsiniz?

Kariyer ve iş seçim süreci gençlerin hayatlarında verecekleri en önemli kararlardan biri, dolayısıyla önce nitelik ve beklentilere uygun alanları tespit etmeleri gerekiyor. Ne yapmak istediklerine karar verdikten sonra ise,   gelişim alanlarını belirlemek  ve eksik yönlerini geliştirmek adına harekete geçmeleri  önem taşıyor.

Unutmamaları gereken nokta, başarının bir tercih olduğudur. Tercihlerini bu yönde kullanırlarsa zaten kariyer basamaklarında ilerleyeceklerdir.

Adayı öne çıkaran ilişki yönetimi kabiliyeti nasıl kazanılır? Neden bu kadar önemli ilişki kabiliyeti örnekler misiniz?

İlişkiyi biz yönetmezsek o bizi yönetir. Bu nedenle “ilişki”ye zaman ayırmak ona gereken önemi vermek, onu yönetmeyi öğrenmek gerekir.  İnsan eğitimi, bilgisi, deneyimi ve işyerindeki rollerinin  yanısıra duygularıyla, düşünceleriyle, davranışlarıyla, algılarıyla, sezgileriyle, ilişki tarzıyla bir bütün. Birden fazla insanın birarada olduğu bir ortamdan bahsediyorsak ister istemez insana dair olan her şey sözkonusu oluyor ve dikkatlice ele alınması gerekiyor. Gençlerin, daha  yolun başındayken bunu farketmiş olmaları ve kendi gelişimleri yönünde adım atmaları önemli bir fark sağlayacaktır.

Elbette çok kolay kazanılacak bir meziyet değil. Ciddi bir emek ve istek gerekiyor herşeyden önce.

Nilgün Şirvanlı-Kariyer.net